9.15.2010

¿Qué es la Organización Inteligente?

La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo.

Todo esto es diferente al escenario en el que vemos a gente no sólo inepta, sino que busca asociase con otros para confabularse en contra de quienes sí son competentes para el trabajo respectivo. Eso suele presentarse en las organizaciones públicas que no tienen instituido el servicio público de carrera

Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito depende a menudo de una visión que maximice la influencia real. La "influencia", normalmente es un cambio hecho en una área subyacente, normalmente con un mínimo de esfuerzo , y que lleva a una mejora duradera y significante.

En el documento que a continuación les presento, se aborda la teoría de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones compartidas, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico; estableciéndose la organización inteligente como un producto de la innovación en ingeniería. Véalo aquí:

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/organizaciones.pdf

5.11.2010

La Excelencia Personal

«Levanten todos la mano derecha - y recuerden lo que decimos en Wall Mart, que promesa que hacemos es promesa que cumplimos - y repitan conmigo: De hoy en adelante, prometo solemnemente que cada vez que un cliente se me acerque a tres metros de distancia , le sonreiré, lo miraré a la cara y lo saludaré. Y que Sam me sirva de testigo» -Sam Walton


Fundador de WAL-MART, hablando por una cadena de TV por satélite a cien mil empleados de
Wal-Mart, a mediados de los años 80.


La Excelencia Personal es un proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas y dimensiones del ser humano (corporal, espiritual, mental y socioafectiva). Por ser proceso no acaba nunca, siempre se puede mejorar, crecer, ya que el ser humano es perfectible.


La Excelencia Personal trae consigo hacer las cosas lo mejor que se pueda, dedicar todo el esfuerzo y energía a cada tarea y a cada relación, según las posibilidades y aptitudes que cada persona posea.


Practicar la Excelencia Personal no es tratar de ser mejor que los demás, sino tratar de dar lo mejor de sí; es el esfuerzo guiado por un propósito noble.


La Excelencia Personal es diferente del éxito o del triunfo, pues se mueve en el ámbito del ser. La acción es un medio para perfeccionar el ser construyendo hábitos.



Hacer las cosas a medias, desfallecer ante el primer obstáculo, llevar una vida poco estimulante y fructífera, actuar como si nada ni nadie importara; son comportamientos ajenos, opuestos a quien busca la excelencia personal.


¿Cómo alcanzar la Excelencia Personal?


A continuación una buena herramienta que ayuda en La búsqueda de la Excelencia Personal.




El Decálogo de la Excelencia Personal


1. La Excelencia comienza con un conocimiento realista de uno mismo: fortalezas y debilidades.


2. No hay Excelencia sin exigencia. No hay calidad personal sin esfuerzo. Vencer la pereza y la comodidad es el inicio de la excelencia.


3. Sea sincero con usted mismo: no confunda lo que es con lo que le gustaría ser. Pregunte a los demás cómo lo ven, ello le ayudará a conocerse mejor.


4. La Excelencia supone repetición de acciones buenas. La fuerza de voluntad se adquiere por repetición de;hábitos que requieren esfuerzo. Por eso, pase a la acción: no se quede en buenos deseos.


5. La agresividad, los complejos, los miedos, las manías, van minando la propia seguridad.


6. La envidia y el orgullo son autodestructores de la Exce-lencia.


7. Dos síntomas de autoestima inapropiada: mirar a los demás con aires de superioridad y la falta de confianza en uno mismo.


8. La Excelencia Personal es un proceso de mejoramiento continuo para desterrar hábitos negativos y adquirir otros positivos.


9. Cuando quiera decir sí, dígalo; cuando quiera decir no, tam¬bién. Atrévase y no se sienta mal por decirlo. Pero hágalo con buenas maneras.


10. La Excelencia es el convencimiento de que con la ayuda de los demás y de Dios, unidos al esfuerzo personal, puede ser mejor cada día.


Fuente: deganadores.com

¿Apostamos a Ganar?

4.12.2010

Servicios de Salud descentralizados en México

Quienes laboramos desde hace más de treinta años en el Sector Salud en entidades federativas de México, como la suscrita en el Estado de Sonora, vimos y vivimos el proceso de descentralización emprendido desde los años 80 y culminado hasta finales de los 90.

No ha sido un proceso de fácil comprensión para muchas personas dentro del mismo sector, y menos para quienes lo han observado desde afuera.

Todavía hay quienes no logran distinguir claramente la diferencia, por ejemplo, entre una dependencia (como Secretaría de Salud Pública) y una Entidad paraestatal (como Servicios de Salud de Sonora), y más aún tienen confusión acerca de lo que son los órganos desconcentrados tanto de la Secretaría como de los Servicios referidos.

Así, vemos problemas en las administraciones de los recursos (humanos y financeros, principalmente) debido a la situación mencionada.

Por ello, a continuación presento un Resumen de una exposición que sobre este tema realizaron los doctores Guillermo Soberón Acevedo y Gregorio Martínez, con el fin de tratar de contribuir a que se conozca de mejor manera el proceso descentralizador de los servicios de salud en México.


LA DESCENTRALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN MÉXICO EN LA DÉCADA DE LOS OCHENTA

Autores

Guillermo Soberón-Acevedo, M.C., PH.D. (1), Gregorio Martínez-Narváez, M.C., M.S.P.(2)
(1) Presidente Ejecutivo, Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD).
(2) Director de Programas de Salud, FUNSALUD.

Resumen

El propósito de este artículo es presentarla experiencia en torno al proceso de descentralización que se llevó a cabo en la década de los ochenta. Primero se presentan algunos postulados en relación con este tema; después se plantean los fundamentos jurídicos y los convenios que se establecieron para la coordinación Federación-estados, así como los puntos básicos de la implantación de la estrategia descentralizadora; posteriormente se exponen los factores (favorables y desfavorables) que afectaron el proceso; finalmente, se aborda brevemente la posibilidad de realizar la descentralización de los servicios de salud a nivel municipal.

Introducción

El presente trabajo retoma el proceso des-centralizador iniciado en 1982, ya que el actual gobierno ha determinado emprender una reforma del Sistema Nacional de Salud. Así, se revisó aquella experiencia con el propósito de compartirla con las autoridades del Sector Salud.

En agosto de 1981, por acuerdo del Presidente José López Portillo, se creó la Coordinación de los Servicios de Salud de la Presidencia de la República, cuya misión fue "determinar los elementos normativos, técnicos, administrativos y financieros de los servicios públicos de salud, a fin de integrarlos en un sistema nacional de salud que diera cobertura a toda la población".

Esa Coordinación surgió por la iniciativa del entonces Secretario de Programación y Presupuesto, licenciado Miguel de la Madrid, ya que dos ambiciosos programas de extensión de cobertura, sin ninguna coordinación ni vinculación entre ellos, le hacían cuantiosos requerimientos de recursos financieros. Por un lado, el IMSS-COPLAMAR, programa para la atención de la población abierta en zonas rurales a cargo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y por otro, el de las zonas marginadas de las grandes urbes a cargo de la Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA).

Surgió así el estudio in situ de la situación de los servicios de salud en 19 entidades federativas, el cual reveló la impostergable necesidad de descentralizar los servicios de salud.

Las propuestas de la Coordinación, contenidas en el libro Hacia un Sistema Nacional de Salud que publicó la Universidad Nacional Autónoma de México, fueron presentadas en octubre de 1982 a la consideración del Presidente López Portillo y, una semana después, al Presidente Electo Miguel de la Madrid.

La estrategia de la descentralización de los servicios de salud incluida en ese trabajo fue pivote para la implantación de las otras estrategias (sectorización, modernización de la SSA, coordinación intersectorial y participación comunitaria), pues la descentralización de la vida nacional fue uno de los principios básicos del programa de gobierno de Miguel de la Madrid, postulados desde su campaña política.

La descentralización de la vida nacional

Para abordar este punto se recogen algunos postulados del pensamiento delamadridista en relación con la descentralización.1

Se tiene, por una parte, que el programa que estableció la Constitución de 1917 fincó en el federalismo las bases para la integración política territorial y cultural de la voluntad nacional; por otra, que la transformación profunda planteada por la Revolución implicó la necesidad, de concentrar esfuerzos. Sin embargo, la centralización se había convertido en una limitante para la realización del proyecto nacional, pues hoy se sabe bien que esa tendencia había sido superada y agotado sus posibilidades.

Así, se establecía la descentralización de la vida nacional como un imperativo para la consolidación de la sociedad, en el marco de un nuevo federalismo; se planteaba que la redistribución de competencias, entregaría o devolvería al municipio todas aquellas atribuciones relacionadas con el gobierno directo de la comunidad básica; se afirmaba que la administración pública federal debía ser el elemento conductor y el ejemplo del proceso de descentralización de la vida nacional. En suma, con la descentralización se buscaba fortalecer a la Nación, hacer más eficiente ala economía y más justa e igualitaria a la sociedad.

La descentralización de la vida nacional que se postulaba debía abarcar todos los aspectos y comprometer a los distintos sectores sociales de la población; para ello se requería de la participación social de todos.

La descentralización de la salud

Es importante destacar también aquí algunos puntos que planteaba José Francisco Ruiz Massieu,2 personaje clave de la descentralización de la salud como funcionario de la SSA.

"La descentralización en sentido estricto consiste en la transferencia a la administración pública local de facultades y con ellas programas y recursos, que son ejercidos bajo la tutela del órgano que las traspasa. El órgano que recibe las facultades (estado, municipio) posee su propia personalidad y patrimonio, así como autonomía política, y no se halla bajo el control jerárquico del transmisor. Formas menos avanzadas son la desconcentración y la delegación de funciones, en las cuales los actos emitidos podrán ser anulados, modificados o sustituidos por el superior".

En el campo de la salud, la descentralización vincula las acciones públicas que lleva a cabo la autoridad local. El cuidado de la salud, concebido como atención médica y salud pública, requiere que se vinculen otras acciones que inciden en la salud, manejadas fundamentalmente por los gobiernos de los estados: dotación de agua potable y alcantarillado, apoyos a la alimentación y cuidado ecológico.

Los partidarios de la descentralización señalaban que las naciones son organizaciones que, para funcionar con eficiencia, deben tener una escala óptima; si se rebasa el tamaño de la organización, aparecen ineficiencias que se traducen en rendimientos decrecientes.

"La descentralización en nuestro régimen constitucional puede evolucionar a través de dos vías que pueden usarse independiente o juntamente: la legislativa y la convencional".

Los convenios de coordinación que celebran el Ejecutivo Federal y los gobernadores de los estados son instrumentos convencionales que redistribuyen el ejercicio de la competencia administrativa, pero no la legislativa que otorga la Constitución General de la Unión.

En cuanto a la evolución histórica de la descentralización de la salud en México, hay que tener presente que la Constitución de Querétaro, si bien definió que la salubridad general de la República correspondía a la Federación, el resto sería propio de los estados; sin embargo, le faltó claridad y con ello se provocó la centralización sanitaria.

Con base en la Ley de Coordinación y Cooperación de Servicios Sanitarios en la República Mexicana, publicada en agosto de 1934, se crearon los Servicios Coordinados de Salud Pública como unidades regionales de competencia coordinada. A partir de este ordenamiento, todos los códigos sanitarios previnieron la fórmula de la coordinación. Sin embargo, a pesar de ese mecanismo, el proceso centralizador de la nación dejó sentir su presencia en el campo de la salud.

Estrategia de la descentralización de los servicios de salud

Es importante recoger las dos vertientes de la descentralización antes apuntadas, la jurídica y la convencional, para entender las razones de la estrategia escogida, así como los puntos básicos de su implantación. Lo anterior se ha descrito en diferentes instancias.3-5

El fundamento jurídico de la descentralización

El Cuerpo Legislativo desplegó, entre 1982 y 1985, una actividad sin precedente en el campo de la salud. Dentro de las modificaciones introducidas a los preceptos legales destacan los siguientes señalamientos en relación con la descentralización de los servicios de salud:

1. Artículo 4o. Constitucional. Se adicionó en febrero de 1983 con un párrafo penúltimo para incorporar el derecho a la protección de la salud. En lo esencial, esta adición estableció que: a) toda persona tiene derecho a la protección de la salud; b) una ley definirá las bases y modalidades para el acceso a los servicios de salud; y c) esa misma ley establecerá la concurrencia de la Federación y las entidades federativas en materia de salubridad general.

2. Ley General de Salud. Se promulgó en febrero de 1984 y entró en vigor en julio del mismo año, conforme a lo dispuesto por el artículo 4o. de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos mencionado arriba. La Ley General de Salud es reglamentaria del derecho a la protección de la salud como instrumento básico para dar eficacia progresiva, a fin de que esa garantía social pueda darse. Responde a los propósitos de definir el contenido, las finalidades y las bases jurídicas del derecho a la protección de la salud y a precisar el contenido normativo de las materias de salubridad general.

"La Ley General de Salud tiene, entre sus objetivos, dar impulso a la descentralización a través de una distribución de competencias en materia de salubridad general entre la Federación y las entidades federativas. Esto es parte del contenido de los títulos primero y segundo. Específicamente, el artículo tercero define las materias de salubridad general: el cuarto precisa las autoridades sanitarias, siendo una de ellas los gobiernos de las entidades federativas; el séptimo indica, como una de las atribuciones de la Secretaría, impulsar la descentralización y desconcentración de los servicios de salud; el noveno señala el propósito de establecer sistemas estatales de salud y la responsabilidad de los gobiernos estatales en su planeación, organización y desarrollo; el decimotercero distribuye las competencias entre Federación y estados; el decimoctavo establece las bases y modalidades en el ejercicio de esas atribuciones y en la prestación de los servicios de salubridad general, de conformidad con los acuerdos de coordinación suscritos entre la SSA y los gobiernos estatales y el Departamento del Distrito Federal, en el marco del Convenio Unico de Desarrollo; los artículos decimonoveno y vigésimo refieren la estructura administrativa que tendrán los servicios de salud, y el artículo vigesimo primero establece las bases a que se sujetan esos acuerdos de coordinación".

3. Decretos de descentralización. Las Bases para la Descentralización de los Servicios de Salud de la Secretaría de Salubridad y Asistencia, se establecieron por decreto presidencial en agosto de 1983, señalando principalmente: lineamientos y normas aplicables, así como las características de los acuerdos de coordinación entre Federación y estados; las facultades, las acciones para la integración y funcionamiento de los sistemas estatales; los manuales de organización, de procedimiento y de servicios y los plazos para el cumplimiento de los compromisos; que los consejos internos de administración de los Servicios Coordinados de Salud Pública, convertidos en órganos administrativos desconcentrados por región, serán presididos por los gobernadores; la adecuación del modelo estructural de la Secretaría en el proceso de descentralización y deslinde de lo normativo en ella y lo operativo en los Servicios Coordinados; la participación de las Jefaturas de los Servicios Coordinados de Salud en los subcomités de Salud y Seguridad Social de los COPLADES; asimismo, la creación de un órgano al que se le confiere el Sistema de Salud del Distrito Federal, sujeto a la normatividad y a las acciones de coordinación entre la SSA y el DDF.

En marzo de 1984 se expidió otro decreto por el que se determinaba la descentralización de los servicios de salud de la SSA y los del Programa IMSS-COPLAMAR a los gobiernos estatales. En dicho decreto se enfatiza que la descentralización es un proceso gradual, ordenado por un programa que busca evitar deterioros en la operación de los servicios; se implica la evaluación de las acciones y se indica la extensión de la cobertura y el mejoramiento de la calidad, para dar efectividad a la nueva garantía constitucional.

"También se establece en el decreto que los servicios de salud se descentralizarán a los gobiernos estatales con sujeción a un programa específico y a los acuerdos de coordinación".

Además, se menciona la elaboración de un Programa de Descentralización de los Servicios de Salud para Población Abierta, responsabilidad conjunta de las Secretarías de Programación y Presupuesto y de Salud, y del IMSS donde se señalan las diferentes etapas del proceso de descentralización, así como sus características.

Convenios para la coordinación Federación-estados

Un elemento indispensable para la ejecución y operación del proceso de descentralización, aun cuando correspondía más a la esfera administrativa que a la legislativa, fue la participación formal de los gobiernos federal y estatales. Esto quedó establecido en el Convenio Unico de Desarrollo, donde se precisan las responsabilidades y recursos que atañen a cada gobierno estatal y al Gobierno Federal en la consecución de objetivos comunes. El correspondiente a 1984 incorporó dos cláusulas que revisten especial significado para la consolidación del Sistema Nacional de Salud.

"La primera precisó que los ejecutivos federal y estatal realizarán acciones para llevar a cabo la integración programática de los servicios de salud en el Estado y en una segunda etapa la integración orgánica de los servicios de salud a población abierta a cargo de la SSA, del programa IMSS-COPLAMAR y de la propia entidad y, por este camino, llegar a la organización y desarrollo de Sistemas Estatales de Salud.

"La segunda cláusula definió que, a fin de procurar que el derecho a la protección de la salud se convierta en efectiva facultad de la población, la SSA celebrará acuerdos de coordinación para continuar el proceso de descentralización de los servicios de salud a población abierta, de conformidad al Programa Nacional de Atención a Población Abierta y al Programa de Descentralización de los Servicios de Salud y promoverá la formación y funcionamiento eficiente de Sistemas Estatales de Salud".

La Secretaría formalizó convenios con los 31 gobiernos de los estados de la República, en concordancia con lo señalado tanto en el Convenio Unico de Desarrollo, como en los decretos del 30 de agosto de 1983 y del 8 de marzo de 1984.

"Las finalidades de estos convenios son, fundamentalmente: i) establecer el tipo y características operativas de los servicios de salud; ii) determinar las funciones que corresponde realizar a la Secretaría de Salud y al Estado; iii) determinar los recursos que se aportan al efecto y efectuar las transferencias que correspondan; iv) establecer la estructura administrativa para los servicios de salud en la entidad; v) desarrollar los procedimientos para elaborar programas y presupuestos conforme a manuales de coordinación programática; vi) fijar los lineamientos para la descentralización hacia los municipios; vii) establecer normas y procedimientos del control que corresponde a la Secretaría de Salud.

"En 1984 también se firmaron las bases de coordinación con el gobierno del Distrito Federal para normar, programar, evaluar y controlar el proceso de descentralización en esa entidad federativa."

Implantación de la estrategia descentralizadora

Un principio fundamental que guió el proceso de descentralización fue el gradualismo.

Se decidió que los estados asumieran la responsabilidad en cuanto desarrollaran la capacidad necesaria. Asimismo, no todas las funciones, las facultades y los recursos se les transfirieron en forma simultánea.

Ante el dilema de fortalecer los servicios para poderlos descentralizar o de descentralizar los servicios para poderlos fortalecer, se escogió una solución de medio camino, es decir, fortalecerlos hasta el punto en que pudieran ser descentralizables y, una vez dado este paso, continuar su fortalecimiento.

No todas las entidades federativas tienen las mismas capacidades de gestión ni cuentan con los mismos recursos, por esto el proceso de descentralización debe ser auteloso, a fin de que se haga la transferencia sólo cuando hay capacidad de respuesta; es decir, es importante medir cuidadosamente la factibilidad. Lo anterior es válido sobre todo en el nivel de descentralización estatal-municipal, pues hay muchos municipios pequeños que no pueden asumir la responsabilidad.

Así pues, el gradualismo fue un elemento conductor del proceso guiado por la certificación de los avances en la etapa de coordinación programática señalada en el decreto descentralizador de 1984.

En la etapa de coordinación programática se adquirirían las capacidades de operación de los servicios por parte de los gobiernos estatales, con base en el cumplimiento de 14 instrumentos referentes a distintas cuestiones como la definición de un sistema estatal de salud, la formulación de la ley estatal de salud, el financiamiento, el procedimiento de referencia y contrarreferencia entre los distintos niveles de atención del sistema, el sistema de adquisiciones, el manejo del personal, el sistema de información, para mencionar las principales.

El Subcomité de Salud y Seguridad Social del Comité de Planeación de Desarrollo (COPLADE) en cada entidad federativa servía de pivote para coordinar los esfuerzos de la coordinación programática, que podrían traducirse como "aprender a descentralizar descentralizando". En la SSA se organizó un consejo de descentralización integrado por representantes de las áreas mayores; la Dirección General de Servicios Coordinados de Salud Pública en los estados que a través de los años había crecido desproporcionadamente, fue simplificada al máximo para propiciar el directo entendimiento entre la instancia estatal y las oficinas centrales.

Para cada entidad federativa se nombró un funcionario de la administración central, designado como comisario, para vigilar directamente la gestión descentralizadora desde la perspectiva federal. La Comisión Interna de los Servicios Coordinados y la Comisión de Vigilancia de IMSS-COPLAMAR hacían lo conducente en cada estado, para avanzar el proceso en lo que toca ala operación directa de los servicios.

Cuando había un razonable cumplimiento de los instrumentos antes señalados, se procedía a la segunda etapa: la integración orgánica (descentralización cabal) constituyendo los Servicios Estatales de Salud (SESa) por la fusión de los Servicios Coordinados de Salud, el IMSSCOPLAMAR y los que existieran creados por los niveles estatal y municipal. Los SESa podían asumir estructuras distintas (departamento, instituto, etc.) acordes a la organización estatal y en debido respeto a su conveniencia y decisión, producto del Pacto Federal.

Para la operación de los SESa o sus equivalentes se cedieron en comodato las instalaciones federales al gobierno estatal y se transfirió la tutela de mando de los empleados federales de la SSA al gobierno estatal. A juicio de los gobiernos estatales se podría continuar con el apoyo directo de las oficinas centrales mediante convenios específicos que, al respecto, se suscribían por tiempos determinados.

Uno de los aspectos primordiales fue el financiamiento de los servicios, ya que se requería el incremento de los recursos, pues la descentralización cuesta dinero puesto que se deben tener mejores servicios, pero al mismo tiempo se buscó un mejor balance entre la aportación estatal y la federal aspirando a una proporción de 40 y 60%, respectivamente. Antes esta proporción oscilaba entre 5/95 y 15/85%.

Con el fin de cuidar el armonioso funcionamiento de los SESa, en el año de 1986 se creó el Consejo Nacional de Salud, integrado por el Secretario de Salud del Gobierno Federal y, por invitación expresa, los gobernadores estatales y los titulares de los SESa. Buen cuidado se tuvo de mencionar en el decreto correspondiente que el Secretario de Salud del Gobierno Federal conduce, pero no preside ni dirige, los trabajos del Consejo, a fin de cuidar una situación de igualdad con sus homólogos.

Se hicieron por lo menos tres evaluaciones del proceso descentralizador y de sus resultados y, aun cuando se identificaron fallas y desviaciones, el balance fue positivo. En efecto, se advirtió que después de un periodo de ajuste, en el cual disminuía la productividad, se lograba alcanzar un nivel 25% superior al que existía antes de la descentralización. Es importante tomar en cuenta que en el proceso tocaba cumplir con responsabilidades concretas a las siguientes entidades: SSA, Secretaría de Programación y Presupuesto, Secretaría de la Contraloría de la Federación e IMSS en el nivel central; y en el estatal, gobiernos estatales, Servicios Coordinados e IMSS-COPLAMAR.

Factores que afectan el proceso descentralización

Hay tres problemas estructurales que, desde un principio, limitaron el alcance de la descentralización.

La segmentación del sistema de salud

El cuidado de la salud de los mexicanos se divide entre los beneficiarios de la seguridad social (IMSS, Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, y otros organismos estatales), los protegidos por instituciones con servicios propios (Fuerzas Armadas, Petróleos Mexicanos) y los que constituyen la población abierta, que no tiene acceso a los servicios mencionados (SSA, Departamento del Distrito Federal, algunos servicios estatales y municipales). La legislación vigente y las previsibles consecuencias políticas obligaron a circunscribir el proceso de descentralización a los servicios de salud destinados a la población abierta.

Los diferentes regímenes laborales

Los trabajadores de la SSA pertenecen al apartado B, los de IMSS-COPLAMAR al apartado A y los estatales a sistemas diversos.

Los esquemas de financiamiento

Estos son diversos y la distribución de los recursos entre los niveles de gobierno no permite a los estados y municipios asumir responsabilidades crecientes en el financiamiento de los servicios.

De todas formas, es importante identificar otros factores que, en favor o en contra, han pesado en la descentralización de los servicios de salud a población abierta.*

*Esta parte fue objeto de una comunicación en el Simposio “Salud y Federalismo”, celebrado en la Academia Nacional de Medicina el 5 de julio de 1994.

En forma favorable:

• La voluntad política del Primer Mandatario; recuérdese que la descentralización fue uno de los principios básicos en el gobierno de Miguel de la Madrid Hurtado; su interés continuo y decidida intervención cuando había que superar problemas resultaron determinantes.

• La adecuada planeación y la definición de instrumentos para lograr los propósitos de la etapa de coordinación programática, empezando por la fundamentación jurídica.

• La entusiasta participación del personal directamente comprometido en el proceso, tanto a nivel central como estatal.

• El gran apoyo que dieron la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS); con esta última hubo una interacción continua a lo largo del proceso. Cabe citar que la relación con estos organismos facilitó que la experiencia mexicana tuviera repercusión internacional y, en este sentido, puede mencionarse que uno de nosotros (GS) fue requerido para presidir en la OMS a un grupo de expertos convocado para definir las formas de fortalecer los ministerios de salud, con el fin de implantar en mayor medida la Atención Primaria a la Salud; en buena proporción las estrategias del cambio es¬tructural en la salud que se instrumentaron en nuestro país se incorporaron en el documento.6

Factores desfavorables:

• La actitud de complacencia con la situación creada por una prolongada centralización. Esto se refiere a la resistencia a transferir la función, puesto que ésta significa poder de quien la ha ejercido y poca inclinación a asumir nuevas responsabilidades por parte de quien ha sido dependiente, lo cual se aplica tanto a instituciones como a personas.

• La limitación económica. La descentralización tiene que llevar a un balance más adecuado entre las aportaciones federal y estatal y también es necesario invertir recursos para fortalecer los servicios, de modo que sean descentralizables, así que hay que superar rezagos ancestrales. Tómese en cuenta que el gasto en salud, a precios constantes, disminuyó en 37% entre 1982 y 1988. De hecho, éste fue el factor principal para que la descentralización pudiese realizarse en sólo 14 estados y que no fuera posible llevarla a cabo en el Distrito Federal (D.F.).

• El costo y la complejidad de la descentralización en el D.F. A lo largo del sexenio se hicieron continuos intentos por descentralizar los servicios en el D.F., pero siempre surgieron razones para posponerlo, fundamentalmente por el temor de que los posibles percances en la transferencia trajeran consecuencias políticas. El terremoto de 1985 también pesó adversamente.

• La oposición del IMSS a la descentralización. En todo momento hubo reiteradas manifestaciones en contra de la transferencia de los servicios dependientes de IMSS-COPLAMAR a los gobiernos estatales; se hacían gestiones con los gobernadores para posponerla. También la retención del personal de mayor responsabilidad en IMSS-COPLAMAR dentro de la infraestructura del IMSS, equivalía a recibir los servicios sin el liderazgo que les era habitual.

• El limitado avance de la descentralización de otros sectores que deben apoyar y consolidar en forma concominante la descentralización de los servicios de salud.

• La designación de los titulares de los SESa toca a los gobernadores estatales en los estados descentralizados. Pugnábamos siempre porque fueran nombradas personas calificadas, pero no siempre era posible, pues cuentan nexos afectivos y compromisos políticos.

• La gran movilización del personal. Recuérdese que la formación de recursos humanos calificados fue una de las estrategias del cambio estructural en la salud, ya que es componente esencial en el fortalecimiento de los servicios. Sucede que los esfuerzos de capacitación se frustran, en buena medida, cada vez que se da un cambio en los titulares de los servicios pues hay una gran tendencia a sustituir a las personas con responsabilidades actuales por otras con las que se tiene un conocimiento anterior o por compromisos políticos. Una sana movilidad es deseable, pero se llegan a dar casos extremos.

La regresión centralizadora. Las ancestrales prácticas de funcionar centralizadamente determinan una tendencia a volver en ese sentido cuando surgen pro blemas en el proceso, pues se argumenta, sobre todo, que la falta de capacidad local es la responsable de esas perturbaciones. En vez de diagnosticar certeramente la dificultad para aplicar el correctivo necesario, se recurre a retornar a las oficinas centrales ciertas funciones y recursos. El cambio obligado de funcionarios a nivel central y estatal favorece esta regresión.

La descentralización a nivel municipal

Es pertinente hacer mención de la descentralización de los servicios de salud a nivel municipal, pues esta posibilidad fue planteada en la planeación del proceso de los ochenta y, de hecho, se llegaron a implantar acciones de esta naturaleza en algunos estados.

En nuestro país hay una gran atomización de la organización municipal, pues existen 2 403 municipios con un grado de desarrollo heterogéneo. Desde luego, hay muchos con una infraestructura tan incipiente que, de entrada, puede afirmarse que no tienen la capacidad para operar los servicios de salud que puedan existir en su territorio, así sean los más elementales. De ahí que hay que tener una gran prudencia para no llegar a excesos que signifiquen una descentralización a ultranza. Me parece que es más razonable pugnar por la participación municipal en apoyo de la salud que por la descentralización municipal. Aquí cabe un análisis y una decisión de carácter casuístico.

De hecho, el estado de Guerrero puede proporcionar una lección importante a este particular, pues en un principio se llegó a formalizar la descentralización a 46 de sus 75 municipios y después hubo que revertir a sólo los cinco municipios más grandes –Acapulco, Chilpancingo, Iguala, Taxco y Zihuatanejo.

El proceso descentralizador podría extenderse, justificadamente, hasta la jurisdicción sanitaria, ya que ésta concreta los elementos importantes de definición territorial, epidemiológica y de infraestructura de servicios de salud, para hacer que ahí puedan tomarse directamente las decisiones que les competen para una efectiva operación.

Los enfoques de reforzamiento de los sistemas locales de salud (SILOS) y de municipio saludable que ha promovido la OPS vienen bien para el punto que se discute.

Consideraciones finales

La eficiencia es un elemento que se invoca, en distinto contexto, por los opositores y por los partidarios de la descentralización. Los primeros argumentan que hay una pérdida de la eficiencia por la falta de capacidades locales; los segundos, entre quienes milito, que a la larga se alcanza una mayor eficiencia y que, si bien en un principio pudiera no haber capacidad local, hay que construirla.

El compromiso asumido por el actual gobierno asegura llevar la descentralización a nuevas dimensiones cualitativas; es decir, empujar hacia una descentralización verdadera. El desarrollo democrático que se va alcanzando en los últimos años habrá de propiciarle.

Fuente:

Salud Pública México1996; Vol. 38(5):371-378

Referencias

1. De la Madrid M. Descentralización de la vida nacional. En: De la Madrid M, Soberón-Acevedo G, Ruiz-Massieu JF, Kumate-RodríguezJ, Martuscelli-QuintanaJ, Sandoval-Hernández S et al. La descentralización de los servicios de salud: el caso de México. México, D.F.: Miguel Angel Porrúa, 1986:5-28.

2. Ruiz-Massieu JF. La descentralización de los servicios de salud: obstáculos y soluciones En: De la Madrid M, Soberón-Acevedo G, Ruiz-Massieu JF, Kumate-Rodríguez J, Martuscelli-Quintana J, Sandoval-Hernández S et al. La descentralización de los servicios de salud: el caso de México. México, D.F.: Miguel Angel Porrúa, 1986:61-84.

3. Soberón G. La descentralización y la integración del Sistema Nacional de Salud. En: De la Madrid M, Soberón-Acevedo G, Ruiz-Massieu JF, Kumate-Rodríguez J, Martuscelli-Quintana J, Sandoval-Hernández S et al. La descentralización de los servicios de salud: el caso de México. México, D.F.: Miguel Angel Porrúa, 1986: 43-60.

4. Soberón G. El cambio estructural de la salud. IV. El financiamiento de la salud para consolidar el cambio. Salud Publica Mex 1987;29(2):169-177.

5. Valdés-Olmedo C, coord. Descentralización de los servicios de salud a población abierta. En: Soberón G, Ku-mate J, Laguna J, ed. La salud en México: testimonios 1988. México, D.F.: Fondo de Cultura Económica, 1988;103-151.

6. World Health Organization. Strengthening ministries of health for primary care. Technical Report Series, 766. Ginebra: WHO, 1988.

3.28.2010

Sugerencias para la mejora de la gestión pública

Algunas sugerencias para pensar y aplicar
Esto es considerando cualquier organismo público, no sólo los de la administración pública en Sonora que es en donde he realizado mi desarrollo profesional.



Para mejorar la calidad de la prestación de servicios públicos de todo tipo y de calidad de vida laboral de los integrantes de la administración pública, hay que trabajar en pos del mejoramiento del clima laboral hacia adentro de nuestras instituciones. A esos fines, expongo aquí algunas sugerencias:


• Diseñar un programa de formación profesional en donde se mantenga al personal en constante capacitación para el desarrollo y el mejoramiento de sus competencias.


• Crear un sistema de reconocimiento e incentivos al desempeño laboral.


• Actualizar el manual de organización acorde a las nuevas necesidades que pudieran ir surgiendo. En dicho manual se deben especificar las líneas de comunicación y las nuevas funciones en las cuales participará el personal.


• Definir los procesos de selección y el perfil de cada puesto dentro de la organización, evitando que las designaciones recaigan en personal inexperto, o bien se efectúe por condiciones fortuitas. Esta normativa tendrá como base la calidad en el cumplimiento de las funciones. Además un segundo criterio tiene que ver con el clima organizacional; sobre todo cuando se trate de personal jerárquico, este deberá promover un buen ambiente de trabajo para que el recurso humano desempeñe al máximo sus competencias y habilidades.


• Diseñar un programa de habilidades directivas para el personal jerárquico, que abarque trabajo en equipo, llenado de formatos oficiales, procedimientos técnicos de control y manejo de conflictos. Independientemente del perfil que tenga cada uno de los puestos a ocupar, todo el personal con recursos humanos a su cargo deberá procurar desarrollar habilidades que les permitan identificar al personal con el que trabajan para detectar qué tipo de motivación requiere su personal, la forma en que debe manejar la comunicación y los conflictos, convirtiendo los centros educativos en instituciones que aprenden.


• Elaboración de un sistema computarizado de control administrativo con la finalidad de simplificar los trámites de control en la supervisión y los centros de decisión.


• Crear nuevas áreas de intervención desde la supervisión en donde se promueva el trabajo colaborativo, de comunicación y participación, incluyendo el área de recursos humanos, para distribuir el trabajo de tal forma que el responsable de la supervisión invierta menos tiempo en actividades administrativas dedicándose más a labores de gestión del mejoramiento permanente del clima organizacional.


• Diseño de un curso-taller de inteligencia emocional que permita mejorar las relaciones laborales. Dicho programa deberá tener etapas de evaluación constante para indicar el grado de efectividad en dichas relaciones.


• Finalmente se recomienda que se implemente un sistema permanente de evaluación del clima organizacional para ofrecer retroalimentación del estado que guardan los factores (comunicación, confianza, participación y motivación) en relación con la percepción que tienen los directivos y supervisores. Esta evaluación se recomienda que sea de forma presencial y semipresencial; en la primera se recomienda utilizar técnicas cualitativas para recoger datos significativos y en la semipresencial, se hace pertinente el uso de Internet con un software especializado en el cual se garantice el anonimato de los participantes.

Presupuestos con enfoque de género







Vea aquí:   Documento

3.21.2010

Excelencia Administrativa

La calidad, eficiencia, innovación, entre otros, son conceptos que frecuentemente se usan como parte de las descripciones de la misión, visión y política de organizaciones (empresas de particulares e instituciones públicas); y hay quienes se atreven a destacarlo públicamente como su eslogan.


Sin embargo, cuando se analiza el comportamiento organizacional de la institución y / o empresa nos damos cuenta que no se ha logrado o simplemente no se ha entendido, no hay compromiso compartido, no hay interés ni existe motivación o bien se carece de cultura organizacional, o de las herramientas administrativas modernas para que se manifieste.



La excelencia administrativa se conquista mediante acciones constantes y diarias enfocada hacia la calidad de todos y de cada una de las áreas de la administración, desde luego, definitivamente esto se logra, educando, motivando y apoyando al personal, no haciendo uso de maltratos, amenazas o divisiones de grupos minoritarios preferidos.

En otros términos, el éxito se fundamenta en la cultura, en el compromiso, tradición, dignidad, lealtad de la gente debido a que la persona es importante, significativa, desempeña un rol importante dentro de la empresa.


De ahí ,la existencia, que para lograr la excelencia en la gestión, en el liderazgo efectivo, no solo se requiere de herramientas , como las finanzas, sistemas, planificación , estructura de la organización, sino de una buena dosis de aptitud para manejar adecuadamente los diversos recursos con los que se cuenta; en otros términos, los dones con los que se nace, intuición, habilidad para dirigir y tratar a la gente, carisma y la energía personal positiva, capacidad de inspirar y dar entusiasmo; esa es la dosis de arte que encierra la gerencia, construyéndose de esta manera, la técnica y lo humano en dos elementos indisolubles para lograr el éxito que se aspira.


Recuerde que la alta dirección implementa la excelencia en la organización tratando a la gente con confianza, tomando en cuenta el recurso humano como fuente de ideas, proporcionándole o bien dándole un entorno de trabajo adecuado, calidad de vida de los trabajadores , además de incentivándolos en al logro de sus objetivos, dando paso un ambiente de trabajo armonioso, un buen clima organizacional, optimizando la cercanía entre la empresa o institución y el cliente o usuario del servicio, en donde su opinión es muy significativa para las actividades de la organización.

Esto implica, entre otras cosas: aprovechar al capital humano con que ya se cuenta -personal con competencias acreditadas y experiencias forjadas en la organización y en instituciones educativas-. Si se menosprecia a este capital, se estará condenando al fracaso de la organización.

Definitivamente, la búsqueda de la excelencia nace de una real necesidad de cambio con el fin de mejorar y establecer estructuras flexibles de una actitud de cambio originada en el análisis de la situación actual de la organización y de la definición clara de ciertas metas, donde todas las partes que componen la organización deben tener disposición para el cambio sabiendo que es importante para la empresa y su entorno.


Thomas J. Peters y Robert H Waterman Jr, (In seach of excellence, 1982), comentan, que las empresas excelentes tienen una filosofía muy arraigada que dice "respetemos al individuo","Convirtamos a las personas en ganadoras" "permítanos que descuellen", "tratemos a las personas como adultos".


Por su parte, Thomas Watson (A business and its beliefs, 1990), destaca que para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y sus acciones; además, el factor más importante del éxito de una empresa o institución es el acatamiento fiel de estas creencias. Pero, que sean buenas creencias, bien fundamentadas, no simples frases para dar la apariencia de algo que no se tiene o cree realmente.


No hay que olvidar por último, que las empresas e instituciones excelentes se reorganizan constantemente, aprovechan mejor los grupos de trabajo, seleccionando a personas óptimas -no por simples recomendaciones en las que predominan intereses diferentes a los profesionales-, y contando con un liderazgo, carismático, proactivo, participativo, que no teme a los cambios, todo lo contrario, genera aquellos que le favorecen.


Fuente: www.camova.com

3.16.2010

¿Qué es un Sistema?


SISTEMA from Ez Salinas on Vimeo.


Del Instituto Sistema Empresa Inteligente

3.13.2010

Conceptos del Sistema Empresa Inteligente: Almacenaje, Analfabeta Funcional, Aprendizaje Autocatalítico

Algunos de los conceptos del Sistema Empresa Inteligente:


Almacenaje

En las definiciones básicas de este concepto, utilizadas en la ingeniería industrial, se dice que el Almacenaje ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.


En el contexto de los procesos del Sistema Empresa Inteligente, concebido por Aníbal Basurto Amparano , el Almacenaje se ubica entre las actividades que representan desperdicio, porque sólo agregan costos y demora. Dice lo siguiente:


Almacenaje (demora programada): Esta actividad constituye también parte del proceso, y ocurre cuando el producto, información o servicio pasa a ser almacenado. Este período es una demora, pero programada; puede ser un retraso programado de partes, recursos o materiales. Obviamente no agrega valor, es un “desperdicio” en el proceso.


Esta es una de los seis tipos de actividades que conforman cualquier proceso: operación, transporte, inspección, demora, almacenaje y re-trabajo; sólo las actividades de operación agregan valor en forma directa. Una actividad operativa hace avanzar el proceso, representan “trabajo”. Los otros cinco tipos de actividad: transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo, representan desperdicio, sólo agregan costos y demoras; y si se eliminan o reducen, no pasa nada, no se afecta el valor del rendimiento; en términos financieros, realmente se eleva.


En el Sistema Empresa Inteligente, buscamos hacer los procesos mejores, más rápidos y menos costosos; es por eso que para comenzar, el primer paso es: identificar los diversos tipos de actividades que conforman el proceso de la empresa, para no realizar esfuerzos en vano, como son los de tratar de mejor lo que debería eliminarse e intentando eliminar lo que realmente debería mejorarse.



Analfabeta funcional

Las clásicas definiciones que hemos conocido del analfabetismo funcional se refieren a la incompetencia en las funciones básicas tales como la lectura, la escritura y las matemáticas; y se han expuesto también varios tipos de analfabetismo, como el cultural, cibernético, social, tecnológico, entre otros.


Sin embargo, al ubicarnos en el momento actual de las organizaciones productoras de bienes y/o servicios, como son las empresas de particulares o instituciones públicas, esto es en la Era del Conocimiento, resulta indispensable comprender a fondo y hacer todo lo necesario para eliminar el analfabetismo funcional referido a las competencias laborales en todos sus niveles y ámbitos de desempeño.


En este contexto, ha surgido el Sistema Empresa Inteligente (SEI) creado por Aníbal Basurto Amparano , que ubica al aprendizaje como parte del trabajo y no como tradicionalmente se han visto por separado: aprender y trabajar. Así, en dicho sistema, se concibe a los conocimientos como aquellos necesarios para la posición de apoyo de cada persona, es decir, enfocados principalmente al alfabetismo funcional, lo cual dará a la persona la oportunidad de desarrollar realmente sus competencias laborales y constituirán una herramienta en la construcción del capital estructurado que se genera cuando logramos que el conocimiento adquirido se comparta, administre y documente de manera efectiva en la organización respectiva.


Basurto aporta la siguiente definición de analfabeta funcional: “Es quien no sabe aprender al respecto de su actividad”.


Dice también que “En la nueva organización el analfabeta funcional, el que no sepa o no quiera aprender, va a sufrir, dado que la entrada impetuosa de la nueva Era del Conocimiento, nos obliga a aprender todos los días, hasta el día de nuestra muerte”. Además, señala: “El alfabetismo funcional lo tiene la persona que posee los conocimientos y habilidades sociales y laborales que le permiten realizar su trabajo de manera dinámica, creando valor de acuerdo a los requerimientos del cliente de la nueva sociedad del conocimiento”.


De acuerdo con esta conceptualización, debemos identificar a quienes saben y quienes no saben aprender en relación a la actividad que desempeñan, en la organización en que laboran; y consecuentemente, debemos hacer todo lo necesario con el fin de que todos sepan aprender lo que les corresponda; y esto es con un sentido de continuo aprendizaje, porque así lo requieren los tiempos actuales y por venir de la Era del Conocimiento.


Quienes optan por la aparente comodidad de no querer aprender más, creyendo que ya lo saben todo, son quienes más necesitan de la atención del líder de la organización respectiva, porque esas personas constituyen, sin duda, la causa fundamental de problemas existentes y potenciales.


El Sistema Empresa Inteligente, es un sistema de organización cuya finalidad es lograr la satisfacción plena y continua de las necesidades presentes y futuras del cliente, a través de la consolidación del valor agregado y la creación de nuevo valor, por parte de sus colaboradores y líderes, en las actividades sustantivas de la empresa, utilizando su intelecto y su arte; logrando así, la continuidad económica de la organización, y aportando capital humano al país. Entre sus múltiples aspectos de beneficio, se encuentra el de re-alfabetizar funcionalmente en sus actividades a las personas de la empresa u organización que se trate


Aprendizaje autocatalítico


El aprendizaje autocatalítico es una de las fases superiores en la evolución del aprendizaje de las personas, en laque generan su propio conocimiento. Esto es, después de pasar por aprendizajes obtenidos en fases previas, que se inician con la formación tradicional donde el maestro explica y el alumno escucha, continuando con otros tipos de enseñanza-aprendizaje en los que gradualmente la persona llega a aprender por cuenta propia, aunque de manera muy básica, y luego se sitúa en el autocatalítico.


Este concepto se encuentra descrito a detalles en el libro “Sistema Empresa Inteligente, una propuesta al mundo sobre cómo debe ser la empresa de la Era del Conocimiento” (2005), por Aníbal Basurto Amparano, Editorial Empresa Inteligente, México; y ahí expone cómo evoluciona la generación y transmisión del conocimiento, esto es en las siguientes fases del aprendizaje de las personas: 1ª. Los tradicionales cursos, 2ª. Cursos ubicuos, 3ª.Auto-aprendizaje duro, 4ª.Auto-aprendizaje interactivo dirigido, 5ª.Aprendizaje auto-catalítico, 6ª. Auto-aprendizaje constructivista y 7ª. Trabajo constructivista.


En el Sistema Empresa Inteligente, las fases mencionadas son desarrolladas por medio del Ateneo, que es definido como: “Poderosa escuela de aprendizaje y autoaprendizaje, cuya meta final es que la persona aprenda trabajando y trabaje aprendiendo en su lugar de trabajo, logrando generar ,estructurar y difundir conocimiento útil para el logro de la misión y visión de la organización”.


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Notas:
Sistema Empresa Inteligente, escrito por Aníbal Basurto Amparano, en: http://books.google.com.mx/books?id=EF5f9ybFfIoC&lpg=PP1&dq=el%20sistema%20empresa%20inteligente&pg=PA16#v=snippet&q=Almacenaje&f=false
-El analfabeto absoluto es aquella persona incapaz de leer y escribir una breve y sencilla exposición de hechos relativos a su vida cotidiana.


-En cambio, el analfabetismo funcional, es aquellas personas capaces de leer y escribir, pero que no tienen el hábito de servirse de la lectura y la escritura para la satisfacción de necesidades de la vida cotidiana.


-Analfabetismo gramatical, son aquellas personas que no tienen ni idea de lo que son las reglas ortográficas y gramaticales y escriben como quieren.


-Analfabetismo por desuso que se refiere a aquellos que una vez cumplida la función descifradora del analfabetismo se vuelven analfabetas por no tocar un libro jamás en sus vidas.


-Analfabetismo social es la gente de la cual otra gente se aprovecha por medio de timos como son las famosas pirámides, los "milagros" de algún producto o la promesa de curar enfermedades incurables a cambio de dinero.


-El analfabetismo tecnológico se refiere a la incapacidad para utilizar las nuevas tecnologías tanto en la vida diaria como en el mundo laboral y no está reñido con la educación académica en otras materias.


Instituto Sistema Empresa Inteligente: http://www.isei.edu.mx/pub3.php







3.08.2010

Día Internacional de la Mujer



Historia del Día de la Mujer



Introducción


El Día Internacional de la Mujer (8 de marzo) es una fecha que celebran los grupos femeninos en todo el mundo. Esa fecha se conmemora también en las Naciones Unidas y es fiesta nacional en muchos países. Cuando las mujeres de todos los continentes, a menudo separadas por fronteras nacionales y diferencias étnicas, lingüísticas, culturales, económicas y políticas, se unen para celebrar su día, pueden contemplar una tradición de no menos de noventa años de lucha en pro de la igualdad, la justicia, la paz y el desarrollo.


El Día Internacional de la Mujer se refiere a las mujeres corrientes como artífices de la historia y hunde sus raíces en la lucha plurisecular de la mujer por participar en la sociedad en pie de igualdad con el hombre. En la antigua Grecia, Lisístrata empezó una huelga sexual contra los hombres para poner fin a la guerra; en la Revolución Francesa, las parisienses que pedían "libertad, igualdad y fraternidad" marcharon hacia Versalles para exigir el sufragio femenino.


La idea de un día internacional de la mujer surgió al final del siglo XIX, que fue, en el mundo industrializado, un período de expansión y turbulencia, crecimiento fulgurante de la población e ideologías radicales.


Cronología


1909: De conformidad con una declaración del Partido Socialista de los Estados Unidos de América el día 28 de febrero se celebró en todos los Estados Unidos el primer Día Nacional de la Mujer, que éstas siguieron celebrando el último domingo de febrero hasta 1913.


1910: La Internacional Socialista, reunida en Copenhague, proclamó el Día de la Mujer, de carácter internacional como homenaje al movimiento en favor de los derechos de la mujer y para ayudar a conseguir el sufragio femenino universal. La propuesta fue aprobada unánimemente por la conferencia de más de 100 mujeres procedentes de 17 países, entre ellas las tres primeras mujeres elegidas para el parlamento finés. No se estableció una fecha fija para la celebración.


1911: Como consecuencia de la decisión adoptada en Copenhague el año anterior, el Día Internacional de la Mujer se celebró por primera vez (el 19 de marzo) en Alemania,Austria, Dinamarca y Suiza, con mítines a los que asistieron más de 1 millón de mujeres y hombres. Además del derecho de voto y de ocupar cargos públicos, exigieron el derecho al trabajo, a la formación profesional y a la no discriminación laboral.


Menos de una semana después, el 25 de marzo, más de 140 jóvenes trabajadoras, la mayoría inmigrantes italianas y judías, murieron en el trágico incendio de la fábrica Triangle en la ciudad de Nueva York. Este suceso tuvo grandes repercusiones en la legislación laboral de los Estados Unidos,y en las celebraciones posteriores del Día Internacional de la Mujer se hizo referencia a las condiciones laborales que condujeron al desastre.


1913 a 1914: En el marco de los movimientos en pro de la paz que surgieron en vísperas de la primera guerra mundial, las mujeres rusas celebraron su primer Día Internacional de la Mujer el último domingo de febrero de 1913. En el resto de Europa, las mujeres celebraron mítines en torno al 8 de marzo del año siguiente para protestar por la guerra o para solidarizarse con las demás mujeres.


1917: Como reacción ante los 2 millones de soldados rusos muertos en la guerra, las mujeres rusas escogieron de nuevo el último domingo de febrero para declararse en huelga en demanda de "pan y paz". Los dirigentes políticos criticaron la oportunidad de la huelga, pero las mujeres la hicieron de todos modos. El resto es historia: cuatro días después el Zar se vio obligado a abdicar y el gobierno provisional concedió a las mujeres el derecho de voto. Ese histórico domingo fue el 23 de febrero, según el calendario juliano utilizado entonces en Rusia,o el 8 de marzo, según el calendario gregoriano utilizado en otros países.


Desde esos primeros años, el Día Internacional de la Mujer ha adquirido una nueva dimensión mundial para las mujeres de los países desarrollados y en desarrollo. El creciente movimiento internacional de la mujer, reforzado por las Naciones Unidas mediante cuatro conferencias mundiales sobre la mujer, ha contribuido a que la conmemoración sea un punto de convergencia de las actividades coordinadas en favor de los derechos de la mujer y su participación en la vida política y económica.

El Día Internacional de la Mujer es cada vez más una ocasión para reflexionar sobre los avances conseguidos, exigir cambios y celebrar los actos de valor y decisión de mujeres comunes que han desempeñado una función extraordinaria en la historia de los derechos de la mujer.

3.03.2010

Modelo de Calidad en el Servicio

¿En cuál cuadrante se ubica Usted?
¿En cuál cuadrante se ubica cada uno de sus colaboradores?

3.01.2010

Presupuestos Públicos

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO



Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado, que elabora y ejerce el Gobierno (Federal, Estatatal o Municipal). Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.




OTROS CONCEPTO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO


Son aquellos que realizan los Gobiernos, Administraciones Públicas y sus Organismos Descentralizados, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.


Los presupuestos generales de los poderes públicos constituyen la expresión cifrada, conjunta y sistemática de las obligaciones (gastos) que, como máximo, pueden reconocer y los derechos (ingresos) que prevean liquidar durante el correspondiente ejercicio (anual).


El presupuesto nacional (Federal en México) es el acto de gobierno mediante el cual se prevén los ingresos (recursos) y egresos (gastos) públicos y se autorizan estos para un período futuro determinado. Generalmente de un año.


Clasificación


De los Recursos (Ingresos) Públicos: Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:
•De acuerdo a su periodicidad


•Económica


•Por fuentes de origen


De acuerdo a su periodicidad: Esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que la Hacienda los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

En el caso de México, los gobiernos estatales tienen ingresos: fiscales estatales, propios (por servicios que se prestan al público), federalizados (descentralizados de la federación al estado, como los del denominado Ramo33), federales (apoyos directos del gobierno federal, a cargo de dependencias o entidades de la administración pública federal (por ejemplo:del Ramo 11, Secretaría de Salud).


De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)


Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno para un período determinado.


Entendemos por gastos al conjunto de erogaciones que realiza el gobierno para cumplir con sus fines, es decir, satisfacer las necesidades de la sociedad. Por el contrario, los recursos son el grupo de ingresos que tiene el gobierno para la atención de las erogaciones determinadas por las exigencias administrativas y las de índole económico-social.


Para obtener estos recursos el gobierno establece leyes tributarias que deben estar acordes a lo que garantiza la Constitución.


A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:


Clasificación Administrativa o Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos y metas.


Clasificación por Objeto de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su gestión.


Clasificación Económica: :
Gastos Corrientes: son los gastos destinados al consumo de materiales, suministros, servicios generales, y al pago de servicios personales, así como a transferencias que se destinan a los mismos tipos de conceptos mencionados.
Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión en obras públicas, adquisiciones de bienes, y las transferencias de que se efectúan para los mismos conceptos.


Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental (sectores como: salud, educación, seguridad pública, industria, etc.)


Clasificación por Programas: ésta presenta el gasto público desagregado por Programas en que se encuentra estructurado el presupuesto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Por ejemplo, en Sonora, el plan tiene Ejes Rectores y la estructura Programática del presupuesto también tiene Ejes Rectores equivalentes a los del Plan.


Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional. Esto permite aplicar políticas para el desarrollo regional.

Clasificación Comnbinada o Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:


•Institucional por Programa


•Institucional por la Naturaleza del Gasto


•Institucional Económico


•Institucional Sectorial


•Por objeto del Gasto Económico


•Sectorial Económica


•Por Programa y por la Naturaleza del Gasto
 
 

¿Por qué no funciona bien un Equipo de Trabajo?

A pesar de que esta modalidad de trabajo es conocida en el mundo entero como una alternativa ágil y eficiente para cumplir objetivos, no siempre resulta como nos proponemos en primera instancia. Este resultado puede tener muchos motivos:



- Falta de liderazgo: Esto sucede cuando el jefe no organiza y/o no motiva. En definitiva, no lidera. Ante esto, el equipo no sabe a qué atenerse, se producen conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, y no se abordan temas que en cambio sí le corresponden. Esto incluye casos como el de que al líder le imponen decisiones que provienen de un ámbito externo a su organización, como puede ser: que incorpore a alguien recomendado por otra instancia, aún cuando cuente con personal más idóneo por su capacidad y experiencia; o porque el mismo líder no toma una decisión correcta al respecto.


- Escasa comunicación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización. Es importante saber que, ante todo, la labor de un equipo exige ante todo coordinación, y si los miembros no conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto, les falta una visión global del mismo. Por ejemplo: si alguno de los miembros del equipo no conoce el plan de desarrollo de la institución o negocio, o el plan nacional, estatal o municipal de desarrollo en el caso de quienes trabajan en el sector público, entonces su desempeño estará fuera del contexto referido y generará problemas al conjunto del equipo y al líder. 


- Desmotivación: Es una de las causas más usuales por las que falla el trabajo en equipo. Puede ocurrir cuando se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia.


- Complejidad del trabajo: Puede ocurrir también todo lo contrario. Puede que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias. Suele ocurrir esto cuando se inicia un nuevo proyecto de negocio o un nuevo período en el caso de instituciones públicas y en el equipo se incorpora personal que no conoce en realidad las complejidades del trabajo respectivo.


- Falta de apoyo en la organización: Puede que en un principio el trabajo se presente como algo novedoso, pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.


- Falta de reconocimiento: Si el trabajo exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente y evitar que se les disminuya alguna prestación o compensación que ya tienen de tiempo atrás.


- Dificultades de relación dentro del equipo: Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando por muchas causas, como la tensión en el trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros, y otros roces personales. Recuerda que la química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo.