¿Qué es la Administración Estratégica?

Replanteo del Trabajo

Uso este término para no usar el de Reingeniería de procesos que significa cambio radical. Lo del “replanteo” es como decir: revisar, reflexionar, buscar y encontrar mejores maneras de hacer las cosas.

Así, el trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la organización:

1. Simplicidad
2. Rapidez
3. Equilibrio

Simplicidad. El flujo de trabajo, la distribución de oficinas y áreas de servicios o producción, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad.


Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener, suprimir, las actividades que no rinden. Cuando los directivos dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Quienes tienen o han tenido (como la suscrita) responsabilidades de alta dirección, saben bien que lo expuesto ayuda mucho a poder dedicar más tiempo a los asuntos más importantes. Y en esto de la Simplicidad (simplificación) es conveniente saber hacer uso de sistemas y tecnologías de informática que facilitan muchos tipos de labores.


Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la organización está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la “materia prima” en “productos”.


Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. La expresión “duración del ciclo” designa la extensión temporal de esa secuencia.


Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo.


La “compresión de tiempo” permite lograr significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las organizaciones públicas y privadas de todo el mundo.


El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar, como alguien dijo, que la rapidez es la mejor forma de mejorar la calidad. “La calidad y la duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno reduce la duración del ciclo, hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas”.


Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.


Equilibrio. En una empresa o institución pública, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la organización.


Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la cantidad.


Por otra parte es menester reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.


Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras, sino también para las de servicios como son el sector público.


También se suma fuerza al trabajo incorporando “versatilidad” (multiplicidad de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formación transfuncional, realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la inversión en versatilidad.




Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del “cliente”, ¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un número creciente de organizaciones privadas y públicas, esta función tradicional se está convirtiendo en un anacronismo.


Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel de dirección o gerencia de muchos organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control.


Muchos autores y expertos en administraciones pública y de empresas privadas, han llegado a la conclusión de que la antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer, y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.

Finalmente, resulta indispensable asegurar que el personal asignado a cada puesto de trabajo posea las competencias necesarias para sus funciones, y que no se incurra en el error de asignar a personas con mayores capacidades a puestos que requieren menores capacidades, porque así se estaría perdiendo gran parte del recurso disponible que se identifica como capital humano. Esto será un tema que trataré en próximo artículo.

Lic. Olga E. Martínez Gracia.

Programas de Calidad en Salud

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La Buena Administración Financiera

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La Buena Administración Financiera

¿Qué es la Administración Presupuestaria?

Primeramente es necesario tener una idea de qué es un presupuesto y cuál es su papel y relación con el proceso gerencial (aplicable a empresas y a instituciones públicas).

Pocas veces un presupuesto es algo aislado, más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes y programas. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.


Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada en términos financieros de los resultados previstos de un plan, un programa, proyecto o una estrategia. Así, el presupuesto se basa en las metas que se predeterminan (esto es el presupuesto por programas que ahora se orienta a ser por resultados).

A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).


Al definirlo así tampoco se establece límite de tiempo; sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin también, referirse fácilmente a un solo proyecto. En instituciones públicas se establecen presupuestos anuales (por cada ejercicio fiscal), así como presupuestos multi-anuales cuando la Ley aplicable lo dispone (como en el caso del gobierno del Estado de Sonora).


En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En las instituciones públicas se utiliza el “Clasificador por objeto del gasto” que establece capítulos, conceptos y partidas, así como el catálogo de cuentas de ingresos que establece las fuentes respectivas.


Ya definido lo que es un presupuesto podemos entrar en el tema principal que es la Administración presupuestaria, la cual la podemos definir como:

“La a técnica que se dedica a organizar, valuar e integrar el sistema de planeación anticipada de un negocio, o ente económico, sea público o privado.”

Con palabras un poco más cotidianas o coloquiales podemos decir que la Administración presupuestaria no es otra cosa más que simular mediante diferentes sistemas o métodos el comportamiento de un ente económico, así como evaluar aspectos que en un momento puedan surgir conforme vaya pasando el tiempo, y se vayan generando dentro de los plazos establecidos.


Se debe tomar en cuenta que para que la planeación a futuro llevada dentro de la administración presupuestal sea válida se tienen que considerar diversos aspectos a corto plazo en relación con el control presupuestal, así como la tendencia de esas mismas cifras en el transcurso del tiempo.


Asimismo tener en cuenta que dicho análisis tendrá que considerar muchos y variados factores tanto internos sobre los que se tiene control, como externos sobre los cuales no se tiene control pero si se puede tomar previsiones.


Para generar un presupuesto es importante saber las características importantes de la organización que se trate (empresa o institución), que se verán reflejados en los estados financieros.


Puesto que presupuestar es la creación de un plan y/o programa consistente para las unidades de una organización, el primer problema que hay que resolver es el de definir las unidades para las cuales se va a preparar el presupuesto, o para cuál departamento se vinculará el presupuesto.

Para entender mejor el párrafo anterior es necesario aclarar que los presupuestos no solamente son a nivel general del ente económico mencionado en un principio, sino que bien pueden ser aplicados a un área en específico o a un proyecto determinado, para lo cual si bien se toma en cuenta el comportamiento de las demás áreas o de los demás movimientos financieros de la organización, se toma como principal objetivo el que se haya marcado en el presupuesto.


Tenemos que mencionar que la administración presupuestal o presupuestaria se inicia llevando un control del presupuesto por su horizonte a corto plazo y de ahí se parte para poder llevar el buen manejo a mediano y a largo plazo.


Bases de la administración presupuestaria

1) PLANEACIÓN,
2) ORGANIZACIÓN,
3) EJECUCIÓN ,
4) DIRECCIÓN Y
5) CONTROL


Planear lo que se quiere hacer (Planeación y Organización)


Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas.


En este contexto, es importante precisar que se deben establecer metas relacionadas a indicadores de resultados. Por ejemplo: para un indicador de “cobertura” debe establecerse la cantidad-meta (como: 86.5%).


Llevar a cabo lo planeado (Ejecución y Dirección)


a) Organización.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos.


b) Ejecución.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.


c) Dirección.- Función encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos y metas propuestos.


Verificar la eficiencia de lo que se hace (Control y Evaluación)


Control de las actividades para saber si se están realizando las acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes y/o programas en que se basan los presupuestos respectivos.


Evaluación de resultados, por períodos (mensual, trimestral y anual), cotejando lo logrado con relación a lo planeado y derivando recomendaciones para la mejora del desempeño o para mantener el buen desempeño en su caso.


CONCLUSIONES


La administración presupuestal es una de las principales herramientas con que cuentan las organizaciones públicas y privadas (y las personas) en la actualidad para poder llevar un control preciso sobre las operaciones que realizan tanto cotidianamente como cuando van a llevar a cabo un proyecto en especial diferente a las actividades que realizan comúnmente, ya sean a corto, mediano o largo plazo; y en base a las proyecciones efectuadas mediante esta herramienta ayudarse en la toma de decisiones para poder evitar en cierta medida y con sus respectivas limitantes los errores al emprender algo.

Quienes han desempeñado funciones directivas de la Administración Presupuestaria y/o Financiera (como es el caso de la suscrita en el ámbito directivo de hospitales y de la administración central del Sector Salud de Sonora), saben bien que es indispensable que todo el personal de la organización que se trate debe conocer y comprender cabalmente la teoría, normas y praxis del tema aquí expuesto.

Agradezco tu atención.
Lic.Olga E. Martínez Gracia

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-025-SSA2-1994

Nom 025 -SSA2 -1994

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Indicadores y Metas de Salud Sonora 2010

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Contralorías Gubernamentales

Las áreas de contraloría de los diferentes ordenes de gobierno constituyen un punto de apoyo para alentar la participación ciudadana, así como de las demás áreas gubernamentales, en el diseño de procesos y mecanismos que generen una auténtica rendición de cuentas en un ambiente de alta transparencia.



Representan el eslabón inicial de la cadena del rediseño de procesos y mejora de procedimientos, al promover el buen desempeño en las áreas gubernamentales que ofrecen los servicios a la población.


Sin embargo, lo anterior requiere de una comunicación clara y contundente tanto entre las diferentes áreas del respectivo orden de gobierno como con el resto de la sociedad. Es decir, se requiere de una política de alentar, diferenciar y premiar la buena gestión al interior del gobierno.


Para cumplir con este objetivo es necesario aplicar principios básicos de administración que ayuden a definir procesos y modelos administrativos y operativos que conlleven hacia una cultura del buen desempeño y no meramente de control sobre el control. En otras palabras, la Contraloría puede ser quién coordine y facilite la generación de marcos de referencia operativos, administrativos y legales para que el resto de las áreas ofrezcan servicios de calidad (oportunos y adecuados) a los ciudadanos y en el menor tiempo posible.

Se trata pues, de establecer una cultura de mejora continua que clarifique procesos y que ayude a diferenciar lo importante de lo urgente, de tal suerte que se pueda actuar en consecuencia. Encontrar el camino correcto por el cual una Contraloría debe transitar no es sencillo. Se lleva tiempo, y aún en consenso siempre habrá el reto de mantener la aceptación, a pesar de que los conceptos de transparencia y confianza van evolucionando con el tiempo, al igual que la sociedad las realidades de los gobiernos.

Reflexiones y Prácticas del Buen Gobierno

A través de su experiencia a nivel mundial, ICMA ha identificado aquellas prácticas que constituyen acciones básicas de buen gobierno, algunas de las cuáles se mencionan en este documento, y que derivadas de un ejercicio de reflexión, análisis y determinación de experiencias, coinciden con los principios que alientan la vida institucional de la COPARMEX y sus relaciones comunitarias.



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