Equipos de Alto Desempeño

Hola, he laborado desde hace algunos muchos años en el servicio público del sector Salud de Sonora, México, antecedidos por un breve paso en empresas de particulares, en el campo de la contabilidad y administración. El papel que he desempeñado ha sido en mandos directivos medios (jefaturas departamentales y direcciones). Esto, aunado a estudios de posgrado y especializaciones diversas, me ha dado la oportunidad de aprender a trabajar en equipo y a conducir y desarrollar equipos de trabajo. Así, me atrevo a distinguir entre un equipo de trabajo y otro de Alto Desempeño.

Por ello, comparto contigo algunos aspectos esenciales al respecto.

Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeño, es necesario considerar las siguientes líneas de acción:

Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnología" y "tacto elevado". La capacidad técnica sin la habilidad para saber ser parte de un equipo y asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en una desventaja para la organización (departamento, dirección, secretaría, gerencia, según sea el caso).

Proporcione capacitación formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted mismo- acerca de cómo crear un equipo de alto desempeño y cómo operar como un líder y miembro de equipo eficaz en un régimen cotidiano.

Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga que cada empleado sea personalmente responsable por demostrar comportamiento de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempeñan bien, reconózcalos. Si no cumplen con las expectativas, proporcione asesoramiento inmediato y honesto.

Dé a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con ellos sus metas de grupo, tales como producción, calidad, costos, seguridad, calendarización y mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el progreso departamental.

Hágalos que participen en actividades de solución de problemas. Cuando el progreso del equipo sea obstaculizado, forme equipos de mejoramiento de diferentes departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten dificultades en sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para hacer que los miembros del equipo ofrezcan ayuda a los compañeros que la necesiten.

Aliéntelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir ayuda en la dirección de las reuniones de equipo regulares y también al solicitar a los líderes de equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen a todo el departamento.

Manténgalos completamente informados acerca de todos los aspectos del departamento, incluyendo planes, procesos, resultados y problemas; requerimientos y retroalimentación de los clientes; relaciones con otros departamentos; nuevas estrategias y enfoques de administración; y el estado del negocio en su totalidad.

Aliéntelos a desarrollar un "código de conducta" de equipo para actuar apropiadamente como un equipo. Tal código de "lo que se debe hacer" y "lo que no se debe hacer" -si los mismos empleados lo crean y sancionan- es una herramienta grandiosa para mantener la conducta profesional de equipo.

Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al instituir capacitación cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de habilidades múltiples. Esto es, que todos sepan qué se hace en otros puestos y áreas,y que cuenten con la capacidad de hacerlo si se llega a necesitar.

Estimule, fomente, apoye la profesionalización. Esto es, que el personal cuente con un plan de carrera dentro de la organización, que señale la trayectoria de ascensos que aspira y que puede realizar a lo largo de su vida laboral en la organización. Y que sepa el personal lo que tiene que cubrir de requisitos de capacitación,experiencia y méritos para ir ascendiendo, incluido en esto la posibilidad de pasar a otras áreas. No permita que haya descensos sólo por circunstancias ajenas a las capacidades, experiencia y méritos del personal.

Para este ultimo aspecto, relativo al  "desarrollo profesional", hay tips específicos:

Para desarrollar apropiadamente a su personal, considere las siguientes herramientas de acción:

Reúnase con los miembros de su equipo de manera individual para identificar sus aspiraciones profesionales y sus metas de carrera. Recuerde, es importante alinear a un posible sucesor de modo que usted pueda seguir avanzando, en caso de que así lo desee.

Delegue responsabilidades de nivel superior a personas capaces que muestren el deseo de avanzar. Recuerde darles la autoridad apropiada de modo que sean capaces de realizar el trabajo.

Haga seguimiento en una base regular para ver cómo manejan sus tareas de desarrollo de carrera los miembros de su equipo.

Proporcione a sus empleados retroalimentación regular acerca de su progreso para alcanzar estas metas de carrera.

Prevenir incumplimientos de normas

Uno de los principios básicos de la calidad en la gestión de cualquier actividad o servicio, es "Prevenir" refiriendose a prevenir los incumplimientos de requisitos (que son los que definen la calidad de algo; requisitos del cliente, de las normas, de las otras partes interesadas, etc.).


Así, por ejemplo, quienes somos servidores públicos debemos tener siempre presente cuáles son las normas, reglas, procedimientos, a cumplir en el desempeño de nuestras responsabilidades.

Te invito a que veas la siguiente presentación, que es parte de las Acciones Preventivas que realizan la Secretaría y los Servicios de Salud de Sonora, con relación al cumplimiento de normas.

Salud Sonora Normatividad Interna

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Habilidades para buenos liderazgos

Sabemos que una persona puede ser excelente ingeniero, abogado, economista, doctor, licenciado, contador o chef, pero, eso no garantiza que pueda encabezar como líder con eficiencia a un grupo de personas y que por ello se asuman como equipo.


Llevar adelante a un equipo de personas implica conocer algunas reglas fundamentales de dirección y liderazgo. Muchas veces dirigir personas es complicado, como sería tratar de abrir una lata con los dientes, pero en la vida existen herramientas que nos permiten vivir mejor.
Así, las reglas a las que me refiero tienen presentación en muchas versiones, lo sabemos bien quienes hemos estudiado posgrado en donde necesariamente tuvimos que leer muchos libros, artículos, ensayos, etc.; y más aún quienes hemos desempeñado responsabilidades de alta dirección. De ahí derivo sólo algunos puntos básicos. Estos son:


Dirigir no es alardear nuestro puesto por la organización o solo buscar reconocimiento.


Es saber qué queremos lograr y mostrar además como lo haremos.


Es servir de ejemplo, estando al servicio de nuestro equipo.


Entrenando a nuestros colaboradores para que alcancen las metas establecidas.


Es saber trabajar en equipo, formar, comunicar, motivar, aprender de los errores y corregir oportunamente.

Es saber aprovechar al capital humano que se tiene en la organización.


Es saber aplicar la habilidad básica para enfrentar y solucionar problemas que suelen presentarse: No agonice, organice; Concéntrate en lo esencial; Delega; Supervisa; Evalúa; Retroalimenta tu visión y situación para mejorar continuamente.


Es responsabilizarnos de los resultados alcanzados.


Es nunca olvidar que para lo bueno y para lo malo somos responsables de lo que suceda.


Sabes ¿A dónde vas?


Quien desempeña el papel de liderazgo debe tener muy claro el objetivo que se busca lograr. Esto es en cualquier nivel y ámbito de una organización.


El objetivo deberá estar constituido en etapas que permitan conocer, en todo momento, si nos acercamos o alejamos del objetivo (medidas preventivas) y, en función de los resultados, adoptar las decisiones necesarias (medidas correctivas).


¿Que hacer para lograrlo?


1.- Prever y planificar


¿A dónde queremos llegar?


¿Cuales son los objetivos?


2.- Organizar


Elegir los medios y recursos adecuados (humanos, materiales, financieros, tecnológicos) para lograr los objetivos


3,- Decidir- ejecutar


Tomar decisiones en el momento y lugar adecuados.


4.- Coordinar


Buscar los medios y recursos para lograr las metas, óptimamente.


Trabajando en equipo


Mostrar confianza.


5.- Controlar


Para medir donde nos encontramos y hacia donde avanzamos, reconociendo y premiando el esfuerzo.


Finalmente, Aplica una dirección inteligente


Para saber conducir eficientemente de un lugar a otro el desempeño de un equipo de trabajo, es importante acudir a las capacidades de un líder preparado e inteligente tanto cognitiva como emocionalmente.

El líder inteligente, además de las habilidades directivas, debe tener la competencia de:


• Formar compromisos individuales y grupales que contribuyan al éxito.


• Ir eliminado lo malo e ir acrecentando lo bueno de las acciones dentro de un grupo de trabajo.


• Explotar la creatividad para convertir las expectativas en realidades.


• Saber negociar y construir hechos en donde ganen cada una de las partes que integran el equipo de trabajo.

• Saber generar ideas que conduzcan a enfrentar retos y lograr metas con su equipo.


• Saber transferir recompensas en los logros de metas y de quienes se apoyan en las actividades de trabajo.


Ser un líder inteligente implica implementar acciones que obtengan resultados mayores, mejorando con ello los estándares trascendentales en los planos personales, grupales y organizacionales con los que interactúan constantemente.

¿Qué es la Administración Estratégica?

Replanteo del Trabajo

Uso este término para no usar el de Reingeniería de procesos que significa cambio radical. Lo del “replanteo” es como decir: revisar, reflexionar, buscar y encontrar mejores maneras de hacer las cosas.

Así, el trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la organización:

1. Simplicidad
2. Rapidez
3. Equilibrio

Simplicidad. El flujo de trabajo, la distribución de oficinas y áreas de servicios o producción, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad.


Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener, suprimir, las actividades que no rinden. Cuando los directivos dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Quienes tienen o han tenido (como la suscrita) responsabilidades de alta dirección, saben bien que lo expuesto ayuda mucho a poder dedicar más tiempo a los asuntos más importantes. Y en esto de la Simplicidad (simplificación) es conveniente saber hacer uso de sistemas y tecnologías de informática que facilitan muchos tipos de labores.


Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la organización está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la “materia prima” en “productos”.


Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. La expresión “duración del ciclo” designa la extensión temporal de esa secuencia.


Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo.


La “compresión de tiempo” permite lograr significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las organizaciones públicas y privadas de todo el mundo.


El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar, como alguien dijo, que la rapidez es la mejor forma de mejorar la calidad. “La calidad y la duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno reduce la duración del ciclo, hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas”.


Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.


Equilibrio. En una empresa o institución pública, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la organización.


Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la cantidad.


Por otra parte es menester reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.


Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras, sino también para las de servicios como son el sector público.


También se suma fuerza al trabajo incorporando “versatilidad” (multiplicidad de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formación transfuncional, realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la inversión en versatilidad.




Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del “cliente”, ¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un número creciente de organizaciones privadas y públicas, esta función tradicional se está convirtiendo en un anacronismo.


Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel de dirección o gerencia de muchos organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control.


Muchos autores y expertos en administraciones pública y de empresas privadas, han llegado a la conclusión de que la antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer, y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.

Finalmente, resulta indispensable asegurar que el personal asignado a cada puesto de trabajo posea las competencias necesarias para sus funciones, y que no se incurra en el error de asignar a personas con mayores capacidades a puestos que requieren menores capacidades, porque así se estaría perdiendo gran parte del recurso disponible que se identifica como capital humano. Esto será un tema que trataré en próximo artículo.

Lic. Olga E. Martínez Gracia.

Programas de Calidad en Salud

Información básica que te sugiero ver:

Programas de Calidad de Salud

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La Buena Administración Financiera

Te invito a que conozcas este documento (haz click aquí):

La Buena Administración Financiera

¿Qué es la Administración Presupuestaria?

Primeramente es necesario tener una idea de qué es un presupuesto y cuál es su papel y relación con el proceso gerencial (aplicable a empresas y a instituciones públicas).

Pocas veces un presupuesto es algo aislado, más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes y programas. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.


Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada en términos financieros de los resultados previstos de un plan, un programa, proyecto o una estrategia. Así, el presupuesto se basa en las metas que se predeterminan (esto es el presupuesto por programas que ahora se orienta a ser por resultados).

A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).


Al definirlo así tampoco se establece límite de tiempo; sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin también, referirse fácilmente a un solo proyecto. En instituciones públicas se establecen presupuestos anuales (por cada ejercicio fiscal), así como presupuestos multi-anuales cuando la Ley aplicable lo dispone (como en el caso del gobierno del Estado de Sonora).


En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En las instituciones públicas se utiliza el “Clasificador por objeto del gasto” que establece capítulos, conceptos y partidas, así como el catálogo de cuentas de ingresos que establece las fuentes respectivas.


Ya definido lo que es un presupuesto podemos entrar en el tema principal que es la Administración presupuestaria, la cual la podemos definir como:

“La a técnica que se dedica a organizar, valuar e integrar el sistema de planeación anticipada de un negocio, o ente económico, sea público o privado.”

Con palabras un poco más cotidianas o coloquiales podemos decir que la Administración presupuestaria no es otra cosa más que simular mediante diferentes sistemas o métodos el comportamiento de un ente económico, así como evaluar aspectos que en un momento puedan surgir conforme vaya pasando el tiempo, y se vayan generando dentro de los plazos establecidos.


Se debe tomar en cuenta que para que la planeación a futuro llevada dentro de la administración presupuestal sea válida se tienen que considerar diversos aspectos a corto plazo en relación con el control presupuestal, así como la tendencia de esas mismas cifras en el transcurso del tiempo.


Asimismo tener en cuenta que dicho análisis tendrá que considerar muchos y variados factores tanto internos sobre los que se tiene control, como externos sobre los cuales no se tiene control pero si se puede tomar previsiones.


Para generar un presupuesto es importante saber las características importantes de la organización que se trate (empresa o institución), que se verán reflejados en los estados financieros.


Puesto que presupuestar es la creación de un plan y/o programa consistente para las unidades de una organización, el primer problema que hay que resolver es el de definir las unidades para las cuales se va a preparar el presupuesto, o para cuál departamento se vinculará el presupuesto.

Para entender mejor el párrafo anterior es necesario aclarar que los presupuestos no solamente son a nivel general del ente económico mencionado en un principio, sino que bien pueden ser aplicados a un área en específico o a un proyecto determinado, para lo cual si bien se toma en cuenta el comportamiento de las demás áreas o de los demás movimientos financieros de la organización, se toma como principal objetivo el que se haya marcado en el presupuesto.


Tenemos que mencionar que la administración presupuestal o presupuestaria se inicia llevando un control del presupuesto por su horizonte a corto plazo y de ahí se parte para poder llevar el buen manejo a mediano y a largo plazo.


Bases de la administración presupuestaria

1) PLANEACIÓN,
2) ORGANIZACIÓN,
3) EJECUCIÓN ,
4) DIRECCIÓN Y
5) CONTROL


Planear lo que se quiere hacer (Planeación y Organización)


Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas.


En este contexto, es importante precisar que se deben establecer metas relacionadas a indicadores de resultados. Por ejemplo: para un indicador de “cobertura” debe establecerse la cantidad-meta (como: 86.5%).


Llevar a cabo lo planeado (Ejecución y Dirección)


a) Organización.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos.


b) Ejecución.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.


c) Dirección.- Función encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos y metas propuestos.


Verificar la eficiencia de lo que se hace (Control y Evaluación)


Control de las actividades para saber si se están realizando las acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes y/o programas en que se basan los presupuestos respectivos.


Evaluación de resultados, por períodos (mensual, trimestral y anual), cotejando lo logrado con relación a lo planeado y derivando recomendaciones para la mejora del desempeño o para mantener el buen desempeño en su caso.


CONCLUSIONES


La administración presupuestal es una de las principales herramientas con que cuentan las organizaciones públicas y privadas (y las personas) en la actualidad para poder llevar un control preciso sobre las operaciones que realizan tanto cotidianamente como cuando van a llevar a cabo un proyecto en especial diferente a las actividades que realizan comúnmente, ya sean a corto, mediano o largo plazo; y en base a las proyecciones efectuadas mediante esta herramienta ayudarse en la toma de decisiones para poder evitar en cierta medida y con sus respectivas limitantes los errores al emprender algo.

Quienes han desempeñado funciones directivas de la Administración Presupuestaria y/o Financiera (como es el caso de la suscrita en el ámbito directivo de hospitales y de la administración central del Sector Salud de Sonora), saben bien que es indispensable que todo el personal de la organización que se trate debe conocer y comprender cabalmente la teoría, normas y praxis del tema aquí expuesto.

Agradezco tu atención.
Lic.Olga E. Martínez Gracia

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-025-SSA2-1994

Nom 025 -SSA2 -1994

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Indicadores y Metas de Salud Sonora 2010

Salud Sonora Indicadores 2010 Olga E Martinez G

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Contralorías Gubernamentales

Las áreas de contraloría de los diferentes ordenes de gobierno constituyen un punto de apoyo para alentar la participación ciudadana, así como de las demás áreas gubernamentales, en el diseño de procesos y mecanismos que generen una auténtica rendición de cuentas en un ambiente de alta transparencia.



Representan el eslabón inicial de la cadena del rediseño de procesos y mejora de procedimientos, al promover el buen desempeño en las áreas gubernamentales que ofrecen los servicios a la población.


Sin embargo, lo anterior requiere de una comunicación clara y contundente tanto entre las diferentes áreas del respectivo orden de gobierno como con el resto de la sociedad. Es decir, se requiere de una política de alentar, diferenciar y premiar la buena gestión al interior del gobierno.


Para cumplir con este objetivo es necesario aplicar principios básicos de administración que ayuden a definir procesos y modelos administrativos y operativos que conlleven hacia una cultura del buen desempeño y no meramente de control sobre el control. En otras palabras, la Contraloría puede ser quién coordine y facilite la generación de marcos de referencia operativos, administrativos y legales para que el resto de las áreas ofrezcan servicios de calidad (oportunos y adecuados) a los ciudadanos y en el menor tiempo posible.

Se trata pues, de establecer una cultura de mejora continua que clarifique procesos y que ayude a diferenciar lo importante de lo urgente, de tal suerte que se pueda actuar en consecuencia. Encontrar el camino correcto por el cual una Contraloría debe transitar no es sencillo. Se lleva tiempo, y aún en consenso siempre habrá el reto de mantener la aceptación, a pesar de que los conceptos de transparencia y confianza van evolucionando con el tiempo, al igual que la sociedad las realidades de los gobiernos.

Reflexiones y Prácticas del Buen Gobierno

A través de su experiencia a nivel mundial, ICMA ha identificado aquellas prácticas que constituyen acciones básicas de buen gobierno, algunas de las cuáles se mencionan en este documento, y que derivadas de un ejercicio de reflexión, análisis y determinación de experiencias, coinciden con los principios que alientan la vida institucional de la COPARMEX y sus relaciones comunitarias.



Les Recomiendo acceder a este archivo

¡Feliz y Exitoso 2010!

Que el nuevo año sea de mucha felicidad con salud, bienestar y éxitos en tu vida personal, familiar y profesional.

Desde este Blog te ofreceré información, orientaciones, tips y sugerencias para la gestión del éxito sostenido, esperando también tus aportaciones para publicarlas aquí.

Amistosamente,

Lic. Olga E.Martínez Gracia
olgamg10@gmail.com

Contabilidad de los gobiernos

Importante e interesante documento para administradores públicos:

Contabilidad de los gobiernos

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Evaluación de los sistemas de salud

Los sistemas de salud tienen la encomienda de dar cumplimiento a sus objetivos finales o intrínsecos: mejorar la salud de la población; garantizar un trato adecuado (capacidad de respuesta del sistema a las expectativas no médicas) y lograr la justicia financiera. Para ello, los sistemas deben ejecutar cuatro funciones básicas o esenciales: rectoría; generación de recursos; financiamiento y prestación de servicios.

La evaluación del desempeño de los sistemas de salud, por lo tanto, tiene como propósito determinar en qué medida se están cumpliendo los objetivos últimos de los sistemas de salud a nivel nacional y estatal, lo que se traduce en determinar los logros obtenidos en cada uno de esto objetivos; pero además, implica valorar la forma en que se llevan a cabo las cuatro funciones básicas, a fin de vincular los logros, lo que hace el sistema y lo que debería lograr con los recursos y arreglos existentes.

Sin embargo, para evaluar el desempeño de los sistemas de salud de manera integral, también es necesario implantar procesos que valoren el cumplimiento de sus objetivos instrumentales o intermedios, los cuales se vinculan con los atributos deseables del sistema.

Es decir, se deben generar evidencias sobre el grado de efectividad del sistema, medido a través de las condiciones de salud; la disponibilidad y el acceso de los servicios; sobre la calidad (técnica e interpersonal) que ofrece a sus usuarios; sobre su eficiencia, sustentabilidad y anticipación, entre otros. Lo anterior se logra a través de la construcción y seguimiento de indicadores específicos, como los denominados Indicadores de Resultado.

Finalmente, el seguimiento de las metas a las que el sistema de salud se ha comprometido dar cumplimiento (como compromiso nacional o internacional) es otro de los componentes que conforman la evaluación del desempeño. Este tipo de evaluación permite medir el grado de avance o cumplimiento de las iniciativas implantadas con el fin de ajustar su operación para mejorar su desempeño.

Lo expuesto es, en síntesis, la conceptualización que se tiene de la evaluación de los sistemas de salud en México desde la perspectiva del gobierno federal.

En este contexto, en cada entidad federativa se tiene un sistema de evaluación que a su vez requiere del trabajo de evaluación en cada unidad administrativa y centro de trabajo del sector salud, partiendo de la conceptualización expuesta.

Secretaría de Salud :: México

Secretaría de Salud :: México

Este es el Portal de la Secretaría de Salud del Gobierno Federal, México.

Sonora Saludable 2009-2015

El segundo Eje Rector del Plan Estatal de Desarrollo es: Sonora Saludable.
Te recomiendo que lo leas.

Define los objetivos y las estrategias fundamentales a seguir en cada centro de trabajo de la Secretaría de Salud Pública y de los Servicios de Salud de Sonora.

De ahí se derivará el Programa de Mediano Plazo (PMP) que contendrá especificaciones detalladas de metas, proyectos y acciones a realizar en cada uno de los ámbitos del Sector Salud de Sonora; y para ello, es necesario que en cada unidad administrativa y centro de trabajo, los servidores públicos correspondientes aporten los planteamientos respectivos.

El documento completo del Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 puedes verlo en:

http://www.sonora.gob.mx/documentos/plandedesarrollo/

Memoria 2005 de la Unidad de Psiquiatria del Adolescente del Hospital Universitario Gregorio Marañon (España)

Misión: Dar respuesta eficaz y eficiente a los problemas de salud mental de los adolescentes que precisan un ingreso hospitalario. Esta asistencia se realizará mediante la prestación de servicios integrados de atención sanitaria, docencia e investigación, promoviendo el desarrollo personal y profesional de su equipo humano.

Visión: Ser una unidad con un elevado nivel asistencial que presta una asistencia eficiente, comprometida y sensible a las necesidades de los adolescentes, familias, servicios de salud mental infanto-juveniles y otros usuarios, a través de la implicación de todos los trabajadores de la unidad.


Valores:


• Servicio al cliente


• Mejora continua de procesos


• Recursos humanos como principal activo de la unidad


• Calidad integral como respuesta a las expectativas del cliente


• Potenciación de la Investigación y Docencia


• Gestión participativa


El documento se encuentra en:
http://www.calidadyexcelencia.es/pruebas/smental.html
 
 
 
 
 

Conceptos de Eficiencia y Eficacia

Dentro del mundo de la gerencia de empresas y de la administración pública que como profesionales de la salud nos interesa, existen dos conceptos que no son fácilmente definidos y sobre todo diferenciados uno del otro. Ellos son "Eficiencia" y el otro es "Eficacia".

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos".

En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad en relación a los recursos que dispone.

Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas u organizaciones: “ Costo “ y “ Tiempo “.

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".


"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.

"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".


"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.

Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.


Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.


Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".

Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz y eficiente será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos con el menor costo posible.


Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz.

Este tema, de la Administración y Gestión por Resultados, lo abordaré en posteriores entradas al Blog.